本篇文章給大家談?wù)劤啥紀(jì)kr軟件，以及OKR是什么軟件對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。今天給各位分享成都o(jì)kr軟件的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)OKR是什么軟件進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開(kāi)始吧！

本文目錄一覽：

• 1、如何選擇OKR實(shí)施工具？
• 2、除了okrs還有什么績(jī)效考核的工具
• 3、OKR與項(xiàng)目管理如何結(jié)合？
• 4、OKR你真的會(huì)用嗎？這些OKR常見(jiàn)誤區(qū)你應(yīng)該知道
• 5、2020-09-11 《這就是OKR》
• 6、員工績(jī)效考核軟件哪家好

如何選擇OKR實(shí)施工具？

正所謂“工欲善其事，必先利其器”，在對(duì)OKR理論有了較充分的認(rèn)識(shí)后，下面我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業(yè)實(shí)施OKR成都o(jì)kr軟件：首先，是白板。成都o(jì)kr軟件你可以在白板上記錄每個(gè)季度的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但它的缺點(diǎn)是歷史記錄不方便保存，并且目標(biāo)評(píng)分結(jié)果無(wú)法自動(dòng)匯總統(tǒng)計(jì)，只能通過(guò)人工去計(jì)算。然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個(gè)季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但使用Excel的缺陷是團(tuán)隊(duì)成員之間共享不方便，你還要時(shí)常更新、維護(hù)Excel的歷史版本。最后是專業(yè)的 OKR 軟件，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)這是最方便的一種工具了，在線即能進(jìn)行管理，員工之間可以進(jìn)行共享，過(guò)去每個(gè)時(shí)間段的OKR都可記錄，隨時(shí)隨地查看。 這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)工具，包含OKR、任務(wù)、待辦、工作臺(tái)透視等優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，能夠幫助你和團(tuán)隊(duì)對(duì)齊目標(biāo)、聚焦重點(diǎn)、量化結(jié)果，保障目標(biāo)的達(dá)成。OKR工作臺(tái)，清晰勾勒企業(yè)主線，直觀展示團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓每位成員都能做到心中有數(shù)；四象限看板，快速一覽目標(biāo)進(jìn)展情況，分維度展示本周/本月重點(diǎn)安排，有效促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理。 關(guān)于 Goalgo一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)器郵件：Goalgo88@163.com

除了okrs還有什么績(jī)效考核的工具

MBO目標(biāo)管理法

我們先來(lái)看第一個(gè)目標(biāo)管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美國(guó)著名的管理大師、現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得-德魯克。他提出一個(gè)非常好的概念，就是白領(lǐng)員工應(yīng)該和勞務(wù)性員工區(qū)別對(duì)待，白領(lǐng)員工從事的是知識(shí)型、復(fù)雜型、創(chuàng)新型的崗位，你只需要告訴他們你要什么，他們就會(huì)給你什么。而勞務(wù)性員工呢，從事的都是簡(jiǎn)單的、重復(fù)性的工作，他和白領(lǐng)型員工的管理方法應(yīng)該不一樣，所以它提出MBO目標(biāo)管理法，用目標(biāo)來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，這在上世紀(jì)50年代是一個(gè)了不起的管理概念，MBO目標(biāo)管理法，也是現(xiàn)代目標(biāo)管理科學(xué)的開(kāi)創(chuàng)者，這個(gè)理念影響了未來(lái)幾十年的績(jī)效管理、績(jī)效考核。但這個(gè)時(shí)候的目標(biāo)管理法還是比較簡(jiǎn)單的。

KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

smart出現(xiàn)之后，KPI也是差不多時(shí)候出現(xiàn)的，所以在美國(guó)，考核的峰值就是80年代，大家統(tǒng)統(tǒng)都用KPI考核，那個(gè)時(shí)候非常好適應(yīng)，重復(fù)性的工作是占主體的，然后被國(guó)內(nèi)企業(yè)引用，但是用到現(xiàn)在，大家慢慢絕得不適應(yīng)，因?yàn)楝F(xiàn)在的變化太快，越來(lái)越傾向于知識(shí)型、創(chuàng)新性的團(tuán)隊(duì)。

BSC平衡計(jì)分卡

90年代，又出現(xiàn)了一個(gè)新的工具——平衡計(jì)分卡，這也是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，通過(guò)戰(zhàn)略地圖、記分卡和行動(dòng)計(jì)劃表的模式來(lái)進(jìn)行目標(biāo)的管理，但是這個(gè)工具有點(diǎn)難，推行困難，尤其是在設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖的時(shí)候，是有難度的，我們做一下簡(jiǎn)單了解即可。

OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法

最后就是我們接下來(lái)要學(xué)習(xí)的OKR工作法，它其實(shí)出現(xiàn)的時(shí)間比SMART還要早，是英特爾在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候設(shè)計(jì)出來(lái)的，英特爾的CEO格魯夫也被成為OKR之父，但那個(gè)時(shí)候還不叫OKR，也并沒(méi)有廣泛使用，1999年谷歌引用OKR，并快速的發(fā)展起來(lái)，才逐漸被發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。

這就是目標(biāo)管理科學(xué)上，所有工具的一個(gè)沿革，我們所熟悉的KPI也是其中一種，它是工作中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)量化式分解，來(lái)進(jìn)行考核，它是應(yīng)用的過(guò)程中，更是一個(gè)績(jī)效考核工具，或者說(shuō)是發(fā)獎(jiǎng)金的工具。

從時(shí)間上來(lái)判斷，大家可以這樣理解，后面出現(xiàn)的工具是前面工具的迭代，這樣大家比較容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的優(yōu)點(diǎn)全都包含進(jìn)去了。所以O(shè)KR并不是憑空出現(xiàn)的，而是發(fā)展迭代而來(lái)的，就像saas軟件一樣。

所以，從時(shí)間維度來(lái)看的話，OKR可以說(shuō)是在目標(biāo)管理科學(xué)上，名副其實(shí)的最前言的管理方法。我們的企業(yè)在發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境在變化，那我們也要追求更高效的管理方式，這個(gè)時(shí)候，OKR自然而然成為最佳的選擇。如果選擇 OKR 管理可以看一下 Tita OKR軟件

OKR與項(xiàng)目管理如何結(jié)合？

首先要明確：OKR是用來(lái)做目標(biāo)管理，負(fù)責(zé)指引前進(jìn)的方向；項(xiàng)目管理是用來(lái)做過(guò)程管理，負(fù)責(zé)一步一步實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，將兩者結(jié)合可以更好地落地企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。那如何將OKR與項(xiàng)目管理進(jìn)行結(jié)合實(shí)踐呢？步驟其實(shí)很簡(jiǎn)單，接下來(lái)通過(guò)一個(gè)實(shí)例簡(jiǎn)單闡述具體的步驟：（1）確定好組織的當(dāng)前目標(biāo)O（如：做好內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，從而增加付費(fèi)用戶）；（2）將組織目標(biāo)O拆解為各個(gè)KR，需要保證所有KR達(dá)成，組織的目標(biāo)O；（3）根據(jù)KR，創(chuàng)建相關(guān)的項(xiàng)目（用來(lái)達(dá)成KR的項(xiàng)目）（4）定義好每個(gè)項(xiàng)目的工作流，用于項(xiàng)目成員之間協(xié)作完成項(xiàng)目?jī)?nèi)容（如下圖）（5）各個(gè)項(xiàng)目每周定期進(jìn)行跟進(jìn)，主要是圍繞項(xiàng)目進(jìn)度以及KR的進(jìn)度進(jìn)行溝通：包括項(xiàng)目進(jìn)度是否正常，關(guān)聯(lián)的KR進(jìn)度是否正常。每個(gè)項(xiàng)目成員需要簡(jiǎn)單闡述自己上周未完成待辦的困難點(diǎn)是什么，是否需要更多的人協(xié)作；本周的工作計(jì)劃如何。通過(guò)以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項(xiàng)目結(jié)合。同時(shí)，我們也看到OKR+項(xiàng)目管理是需要有一個(gè)很好的工具軟件來(lái)進(jìn)行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項(xiàng)目管理+績(jī)效管理。

OKR你真的會(huì)用嗎？這些OKR常見(jiàn)誤區(qū)你應(yīng)該知道

在管理圈中，每當(dāng)有新的管理理念、工具和方法在某知名企業(yè)應(yīng)用成功取得令人欣喜的成效后，總會(huì)適時(shí)地在管理圈中迅速地掀起一股跟風(fēng)潮。自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強(qiáng)企業(yè)后，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式就成了不少國(guó)內(nèi)小型咨詢公司賴以生存的“法寶”現(xiàn)如今，得益于Intel和Google的成功，以及國(guó)內(nèi)字節(jié)跳動(dòng)、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進(jìn)之后，OKR受到了國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)管理者的青睞，并進(jìn)一步引發(fā)了跟風(fēng)潮。OKR 擁有著“聚焦重點(diǎn)、共同協(xié)作、公開(kāi)透明、鼓勵(lì)挑戰(zhàn)”的特性，能夠幫助企業(yè)很好地使員工與企業(yè)的目標(biāo)保持一致并在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)不偏離目標(biāo)本身，讓組織與員工能夠達(dá)到上下的目標(biāo)對(duì)齊，它鼓勵(lì)人們“挑戰(zhàn)自我”，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)輕松且齊心協(xié)力的努力下，讓企業(yè)開(kāi)疆?dāng)U土、再創(chuàng)新高。但是，在深入了解多數(shù)企業(yè)的OKR實(shí)踐落地過(guò)程中，我們難免會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR似乎在不斷地積累著一些反對(duì)聲浪。究其原因在于部分企業(yè)或多或少地在實(shí)踐落地OKR過(guò)程中陷入了誤區(qū)，今天讓我們一起分享下幾個(gè)OKR在執(zhí)行過(guò)程中常見(jiàn)的失效原因。OKR越詳細(xì)越好，越多越好 在確定OKR時(shí)，要始終聚焦于少數(shù)幾個(gè)核心目標(biāo)，一般OKR在設(shè)定時(shí)，OKR的確定2-3個(gè)為宜，最多不超過(guò)5個(gè)。OKR的制定并非越詳細(xì)越好，而是應(yīng)該時(shí)刻秉持少即是多的原則。如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。這是由于OKR本身強(qiáng)調(diào)聚焦的特性，OKR強(qiáng)調(diào)的是做最重要的事情，然而很多企業(yè)會(huì)想要很多，從而設(shè)立很多目標(biāo)。當(dāng)OKR出現(xiàn)超過(guò)5個(gè)目標(biāo)同時(shí)出現(xiàn)的時(shí)候，那么就它就不再具備聚焦的特性。OKR不夠透明 OKR是由企業(yè)內(nèi)各個(gè)員工共同參與制定的，完全公開(kāi)透明，任何一個(gè)人的OKR都是隨時(shí)隨地可以查閱的。這種透明使得員工的具體工作任務(wù)和上層的目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略做了直接關(guān)聯(lián)，在透明的機(jī)制下，員工的成就感會(huì)更加強(qiáng)烈。在實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)需要讓各個(gè)員工參與到OKR目標(biāo)的設(shè)定上，同時(shí)保證OKR的公開(kāi)透明，這樣便于員工明晰企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，更好地參與到其中。沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行跟進(jìn) 沒(méi)有堅(jiān)持跟進(jìn)目標(biāo)，這在OKR失效原因總算得上是最常見(jiàn)的一個(gè)了。而成功實(shí)施OKR的企業(yè)都有相同的特點(diǎn)——失敗后不斷嘗試。OKR是一個(gè)持續(xù)的目標(biāo)量化追蹤方法，通過(guò)定期的跟蹤和復(fù)盤，來(lái)確保目標(biāo)的達(dá)成。在實(shí)踐過(guò)程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態(tài)，及時(shí)更新自己的工作進(jìn)度，確認(rèn)自己的工作目標(biāo)是否完成以及是否需要調(diào)整、更改目標(biāo)。害怕失敗，不敢挑戰(zhàn) OKR的目標(biāo)設(shè)定需要具有野心，具備挑戰(zhàn)性。但是在實(shí)踐過(guò)程中企業(yè)員工在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中，往往因?yàn)槠渌驅(qū)е履繕?biāo)設(shè)定過(guò)于簡(jiǎn)單，把指標(biāo)設(shè)立的太低了所以雖然目標(biāo)達(dá)成了卻沒(méi)有得到期待的價(jià)值，沒(méi)有達(dá)成勇于挑戰(zhàn)自己的能力邊際的效果。將OKR作為績(jī)效考核工具 至今仍然存在著部分公司在引入OKR時(shí)，直接使用OKR替換了原有的績(jī)效考核系統(tǒng)，讓OKR負(fù)擔(dān)起目標(biāo)管理和績(jī)效考核的雙重責(zé)任，這是一種很常見(jiàn)但錯(cuò)誤的做法。這種錯(cuò)誤的根源在于簡(jiǎn)單地將“結(jié)果”和“績(jī)效”畫等號(hào)。OKR確實(shí)能夠滿足制定和追蹤目標(biāo)的需要，但是目標(biāo)的完成情況并不能代表績(jī)效的全部。沒(méi)有獲得高管全力支持 在OKR最初應(yīng)用的兩家知名企業(yè)：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。雖然對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能并不是高管來(lái)主張OKR的推行，但管理層對(duì)待OKR的態(tài)度和支持程度會(huì)直接影響企業(yè)中每個(gè)組織對(duì)OKR的接受程度。如果高管對(duì)OKR的應(yīng)用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。反之，OKR的推行工作也將會(huì)受到部門的很多阻力。缺乏有效的OKR工具支持 字節(jié)跳動(dòng)副總裁謝欣在混沌大學(xué)的分享中說(shuō)“Thetools we use shape the way we work。”如果你只是用幾張excel表格來(lái)推進(jìn)OKR工作，那就相當(dāng)于你還停留在石器時(shí)代。再好的管理思想也因?yàn)楣ぞ叩穆浜蠖鵁o(wú)法落地，回到原點(diǎn)。在我們推行實(shí)踐OKR的過(guò)程中，我們應(yīng)該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？在OKR落地過(guò)程中，擁有一套軟件工具來(lái)管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關(guān)鍵步驟。總結(jié) 在落地實(shí)踐OKR的過(guò)程中，我們需要充分地認(rèn)識(shí)到：OKR并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，同樣OKR也沒(méi)有想象中那么困難。選擇最重要的目標(biāo)，反復(fù)地傳達(dá)給所有人，有一個(gè)清晰明確能保證讓你持續(xù)向著目標(biāo)的方向前進(jìn)的計(jì)劃，并能在失敗的時(shí)候總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)反復(fù)去嘗試實(shí)踐，直到取得成功。

2020-09-11 《這就是OKR》

《這就是OKR》第1章 當(dāng)谷歌遇見(jiàn)OKR我對(duì)企業(yè)家懷有極大的崇敬之情。作為一個(gè)資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個(gè)哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。OKR概念：????????OKR是確保將 整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng) 的一套管理方法。????????簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導(dǎo)向并且鼓舞人心的。????關(guān)鍵結(jié)果：????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。如果沒(méi)有一個(gè)具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動(dòng)我們?nèi)ヅ?zhēng)取那些看似遙不可及的東西。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡(jiǎn)單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。OKR的四大利器 聚焦——高績(jī)效組織應(yīng)該聚集重要的工作。 OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。 協(xié)同——OKR具有透明性，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開(kāi)的，每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來(lái)。 自下而上的OKR,通過(guò)加深員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。 追蹤——OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。 定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。 延展——充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。 通過(guò)挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。第2章? ?OKR之父OKR之父：安迪格魯夫健康的OKR的文化本質(zhì)：絕對(duì)誠(chéng)實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)。少即是多。自下而上設(shè)定目標(biāo)。共同參與。保持靈活。敢于失敗。OKR是工具，而非武器。耐心、堅(jiān)定。每個(gè)過(guò)程都需要反復(fù)試驗(yàn)。第3章? ?“粉碎行動(dòng)”—英特爾公司的故事在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，英特爾公司沒(méi)有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊(duì)改變了游戲規(guī)則。沒(méi)有OKR就沒(méi)有現(xiàn)在的英特爾公司。第4章利器1：對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾 最強(qiáng)大、最活躍的OKR往往源自一線員工。清晰溝通。領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)清楚為什么做某件事，以及怎樣做。當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開(kāi)始聽(tīng)你說(shuō)話。關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。做什么、如何做和何時(shí)做。明確時(shí)間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點(diǎn)和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)保持同步。匹配關(guān)鍵結(jié)果。相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。完美與優(yōu)秀。不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。少即是多。成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織”。簡(jiǎn)潔和聚集是OKR的第一利器所在。第5章 聚焦：Remind的故事一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事你不會(huì)在第一次推行OKR時(shí)就把這件事做好，第二次、第三次也不會(huì)做到十分完美。但是請(qǐng)不要?dú)怵H，繼續(xù)堅(jiān)持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。任務(wù)越艱巨，OKR就越重要第7章利器2：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系 透明性已成為組織日常運(yùn)營(yíng)的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)批評(píng)和糾正。保持協(xié)同。管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來(lái)，這就是協(xié)同。工作場(chǎng)所中，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。層級(jí)關(guān)聯(lián)。適度的層級(jí)和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運(yùn)營(yíng)更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過(guò)度關(guān)聯(lián)時(shí)，這一過(guò)程就有可能退化成一個(gè)機(jī)械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動(dòng)。會(huì)帶來(lái)四個(gè)方面的不利影響：?jiǎn)适艚菪浴⑷狈`活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。激活基層。與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來(lái)自核心管理層之外的洞察力。為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。在我看來(lái)，這是正確的選擇。跨職能協(xié)調(diào)。完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。第8章 協(xié)同：減肥寶的故事我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡(jiǎn)單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同的方式。除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對(duì)于“北極星”（公司最重要的核心價(jià)值）的真實(shí)性和正確性。我們所做的每個(gè)決定，都需要與我們的愿景保持一致。第9章 連接：財(cái)捷集團(tuán)的故事我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛(ài)式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。第10章利器3：責(zé)任追蹤 OKR系統(tǒng)的三個(gè)生命周期啟動(dòng)采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。OKR導(dǎo)師指定一個(gè)人或幾個(gè)人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。時(shí)時(shí)追蹤當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過(guò)時(shí)或不切實(shí)際時(shí)，就要當(dāng)機(jī)立斷地結(jié)束它。沒(méi)有必要頑固地堅(jiān)持一個(gè)過(guò)時(shí)的預(yù)測(cè)，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項(xiàng)服務(wù)的。總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個(gè)部分客觀評(píng)估通過(guò)計(jì)算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。自我評(píng)估數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。OKR評(píng)分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，以及團(tuán)隊(duì)如何改進(jìn)，自我評(píng)估可以更好地驅(qū)動(dòng)制定下一季度的目標(biāo)。在這里，沒(méi)有批評(píng)，只有學(xué)習(xí)。反思我是否完成了所有的目標(biāo)？如果是，是什么促成了我的成功？如果沒(méi)有，我遇到了什么障礙？如果我要重新寫一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR。第11章 跟蹤：蓋茨基金會(huì)的故事項(xiàng)目的投入越高，追蹤過(guò)程的重要性就愈加凸顯—識(shí)別并記錄隱患、及時(shí)止損、在經(jīng)營(yíng)中不斷調(diào)整目標(biāo)。第12章利器4：挑戰(zhàn)不可能 目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更為出色。在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見(jiàn)的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會(huì)。在追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事當(dāng)你設(shè)定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，即使沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它，你也仍然會(huì)取得一些不小的成就。保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個(gè)可能會(huì)失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。第14章 延展：YouTube的故事巨石理論：假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個(gè)一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒(méi)有空間了。重要的事項(xiàng)要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒(méi)有機(jī)會(huì)去做了。在一個(gè)高速發(fā)展的公司中，將每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，為一個(gè)共同的目標(biāo)奮頭是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。人們需要一個(gè)標(biāo)尺來(lái)確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個(gè)正確的標(biāo)尺。第15章 持續(xù)性績(jī)效管理：OKR和CFR持續(xù)性績(jī)效管理 CFR 對(duì)話（Conversation）：經(jīng)理與員工之間真實(shí)的、高質(zhì)量的交流，旨在對(duì)績(jī)效提升起到驅(qū)動(dòng)作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域： 目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何將個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對(duì)員工工作的實(shí)時(shí)進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時(shí)待命準(zhǔn)備解決問(wèn)題。雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并讓其看到未來(lái)在公司的升職空間。輕量級(jí)的績(jī)效評(píng)估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機(jī)制。 反饋（Feedback）：同事之間面對(duì)面進(jìn)行雙向溝通或通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評(píng)估工作進(jìn)展情況并探討未來(lái)的改進(jìn)方向。 現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵(lì)”，而不是被管理者指指點(diǎn)點(diǎn)。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點(diǎn)。渴望定期將自己的目標(biāo)、計(jì)劃與他人分享。反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。 認(rèn)可（Recognition）：根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對(duì)等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個(gè)強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)因素。方法： 鼓勵(lì)同事間認(rèn)可。組織中的每一個(gè)成員對(duì)做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動(dòng)、真誠(chéng)、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價(jià)值。分享有利于增加認(rèn)同感的故事。提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表?yè)P(yáng)。對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無(wú)論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)被及時(shí)提出并獲得支持。 重塑人力資源管理 我們正處在一個(gè)需要重塑人力資源管理的重要時(shí)刻，一個(gè)靈活、敏捷、無(wú)等級(jí)的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。 “推進(jìn)”四要素 雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對(duì)一談話。 對(duì)OKR進(jìn)行季度審查。 本季度的計(jì)劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？ 半年度職業(yè)發(fā)展座談。 員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過(guò)什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來(lái)要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對(duì)他們的規(guī)劃提供什么支持。 持續(xù)而自我驅(qū)動(dòng)的洞察力。 我們其實(shí)一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時(shí)而具體的反饋。持續(xù)性績(jī)效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對(duì)話，通常以五個(gè)問(wèn)題為中心：你正在做什么？你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？你的工作有什么阻礙嗎？你需要我提供什么來(lái)幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？你需什么幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？第16章 拋棄年度績(jī)效評(píng)估：Adobe的故事“簽到”（Check-in）模式推薦簽到模式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂(lè)于接受反饋，并且歡迎別人對(duì)自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。做好持續(xù)性績(jī)效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點(diǎn)：管理層的支持明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個(gè)人目標(biāo)相匹配針對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。真正的成功機(jī)制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動(dòng)力。第17章 每天烘焙得更好一點(diǎn)：Zume比薩當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵(lì)者時(shí)，企業(yè)的普通員工更容易成長(zhǎng)為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺ＴO(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對(duì)目標(biāo)抱有堅(jiān)定執(zhí)行的信念。更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開(kāi)始就培養(yǎng)員工的管理意識(shí)，即像他的部門只有一個(gè)人。塑造更加強(qiáng)大的管理者，幫助他們避免犯低級(jí)錯(cuò)誤。更積極的參與。OKR的實(shí)施絕不是為了撰寫一份報(bào)告，也不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，更不是競(jìng)賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個(gè)真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點(diǎn)，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。 更高的透明度。更團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。更優(yōu)質(zhì)的對(duì)話。更開(kāi)放的文化。更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。 第18章 文化文化是一系列價(jià)值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個(gè)公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強(qiáng)有力的企業(yè)文化。 OKR文 化是一種強(qiáng)調(diào)責(zé)任的文化。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)與以下五個(gè)問(wèn)題息息相關(guān)。 結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計(jì)劃是清晰而明確的么？心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)么？工作的意義：我們是否在做一些對(duì)我們每個(gè)人都很重要的事情？可靠性：我們能彼此信賴并按時(shí)完成高質(zhì)量的工作么？工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？ 高驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素 催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時(shí)間，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從問(wèn)題和成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。營(yíng)養(yǎng)液（CFR）：個(gè)人之間相互支持的一切行動(dòng)。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵(lì)、情感安撫和擁抱機(jī)會(huì)。OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營(yíng)養(yǎng)”。第19章 文化改變：Lumeris的故事“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運(yùn)用中一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的環(huán)節(jié)。每月工作例會(huì)，把最高級(jí)別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計(jì)劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險(xiǎn)中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險(xiǎn)中的OKR對(duì)于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來(lái)。第20章 文化變革：波諾的“ONE運(yùn)動(dòng)”所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長(zhǎng)。第21章 未來(lái)的目標(biāo)讓人們共同實(shí)現(xiàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。

員工績(jī)效考核軟件哪家好

軟件挺多的，如果只是解決線下績(jī)效評(píng)估流程線上化，那么挺多工具可以滿足的，比如像是各種 OA 里面的績(jī)效考核，人事系統(tǒng)中，還有 Tita 的績(jī)效寶等等。如果像是解決績(jī)效流程變革，可以引入更多的績(jī)效管理理念，目前比較流行的就是 OKR ，持續(xù)績(jī)效管理。這部分的話有很多 OKR 軟件就只專門管理 OKR，比如像是飛書 OKR等等。要跟持續(xù)績(jī)效結(jié)合的話，可以看看 Tita 績(jī)效寶，有 OKR，項(xiàng)目管理，還有績(jī)效考核，比較完整一些。關(guān)于成都o(jì)kr軟件和OKR是什么軟件的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。成都o(jì)kr軟件的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于OKR是什么軟件、成都o(jì)kr軟件的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。