本篇文章給大家談?wù)刼kr軟件作用，以及關(guān)于OKR對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。今天給各位分享okr軟件作用的知識，其中也會對關(guān)于OKR進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、okr是什么意思
• 2、企業(yè)實施OKR的好處？
• 3、2020-09-11 《這就是OKR》

okr是什么意思

在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進(jìn)行多維且深入的認(rèn)知。

為了幫助大家真正深入理解OKR，我們將對OKR進(jìn)行深入分析。

OKR（Objective and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果） 是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實踐，是企業(yè)實踐的管理理念與經(jīng)驗的總結(jié)。

它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標(biāo)管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)，后更名為OKR），并伴隨著Google創(chuàng)業(yè)發(fā)展史，被發(fā)揚(yáng)光大，為世界所知。

OKR屬于績效管理前段：價值創(chuàng)造

KPI屬于績效管理后段：價值評估

OKR格式上由兩部分組成：

目標(biāo)O（想要什么？）

關(guān)鍵結(jié)果KR（如何實現(xiàn)？如何衡量是否完成？）

以O(shè)KR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：

吱序OKR卡片

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，不是隨意的結(jié)合，而是具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系的構(gòu)成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關(guān)系，因為KR所以O(shè)，所有KR的達(dá)成，要能支撐O的達(dá)成，否則，這個OKR就不合格。

在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發(fā)樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關(guān)鍵措施，其中“5個、1個、3位”是關(guān)鍵措施的度量。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果之間的關(guān)系，就像藍(lán)圖與計劃之間的關(guān)系。

在第一本系統(tǒng)性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進(jìn)行多維且深入的認(rèn)知。

為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進(jìn)行分解：

一、嚴(yán)密的思考框架

1、 設(shè)定目標(biāo)之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。

2、 設(shè)定目標(biāo)之后，進(jìn)一步思考保證目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果，它們是判斷目標(biāo)是否實現(xiàn)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一步看似簡單，實則非常有挑戰(zhàn)性，O與KR之間簡單來說是因果關(guān)系，但透露著復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯與管理規(guī)律，這特別考驗設(shè)定者的工作能力。

3、你的OKR在設(shè)定完成之后，并不意味著你在執(zhí)行過程中不需要再進(jìn)行思考。OKR的最佳執(zhí)行場景是對未知領(lǐng)域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執(zhí)行時，發(fā)現(xiàn)最初的OKR并不嚴(yán)謹(jǐn)。OKR真正有挑戰(zhàn)的是，你在檢查OKR的結(jié)果時，如何透過衡量標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續(xù)思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創(chuàng)新型業(yè)務(wù)更有價值。

二、持續(xù)的紀(jì)律要求

OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標(biāo)設(shè)定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業(yè)務(wù)周期內(nèi)，主動保持對目標(biāo)的注意力，嚴(yán)謹(jǐn)而規(guī)范地執(zhí)行。

三、確保員工緊密協(xié)作

1、 OKR要求，在制定目標(biāo)時，將自上而下與自下而上兩種方式結(jié)合。OKR尤其倡導(dǎo)的自下而上，充分賦予員工自主權(quán)與決策權(quán)，如果員工能積極地參與目標(biāo)制定，他們也會更加認(rèn)同目標(biāo)的價值，也更加理解目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)涵，滿足個體自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)員工的工作熱情，這是員工緊密協(xié)作的基礎(chǔ)。

2、 其次，OKR要求大家在制定目標(biāo)時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨(dú)完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關(guān)方的相互依賴關(guān)系，明確自己的價值定位、實現(xiàn)員工的緊密協(xié)作。從而打破筒倉效應(yīng)，最大程度整合組織資源。

四、聚焦

無論是目標(biāo)O，還是關(guān)鍵結(jié)果KR，都強(qiáng)調(diào)聚焦。

聚焦目標(biāo)O，是要求組織集中資源和精力，做出戰(zhàn)略性選擇、取舍。

聚焦關(guān)鍵結(jié)果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關(guān)系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。

五、做出可衡量的貢獻(xiàn)

用定性的詞語來描述自己的貢獻(xiàn)，很多時候反映了管理者與員工對業(yè)務(wù)理解的膚淺。OKR的關(guān)鍵結(jié)果強(qiáng)調(diào)定量，就是為了迫使大家進(jìn)行理性和深入的思考，因為貢獻(xiàn)必須是可以衡量量化的。

六、促進(jìn)組織成長

一方面，OKR所追求的貢獻(xiàn)必須符合組織發(fā)展的方向，要與組織的戰(zhàn)略相匹配。

另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構(gòu)建產(chǎn)生促進(jìn)作用。

通過對OKR的定義進(jìn)行解讀后，我們可以得出如下結(jié)論：

OKR體現(xiàn)了科學(xué)的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監(jiān)督走向激活。

OKR是高階的企業(yè)目標(biāo)管理方法論，強(qiáng)調(diào)聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴(yán)謹(jǐn)思考；倡導(dǎo)公開透明，真誠合作。因此，OKR被譽(yù)為當(dāng)今的“最佳管理實踐”。

如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。

企業(yè)實施OKR的好處？

對于高速發(fā)展okr軟件作用的企業(yè)有好處okr軟件作用，對于普通企業(yè)來說沒有任何意義okr軟件作用，因為普通企業(yè)模式相對簡單沒有太多新項目，員工只要按照領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃自行完成任務(wù)即可，同時okr試用初期應(yīng)當(dāng)先從高管做起，首先要求領(lǐng)導(dǎo)層有執(zhí)行力才可以向下推廣，切不可okr到底因為大部分員工還是按照領(lǐng)導(dǎo)的計劃在做事，不可能自行計劃事物。一個小公司如果突然指定okr基本可以確定總監(jiān)級別的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)遇到瓶頸且無法解決只是強(qiáng)行向下壓任務(wù)，不然按部就班做KPI考核就好，另外突然實施okr的企業(yè)很有可能出現(xiàn)資金短缺情況，想縮減人力成本。借故降低提成績效等資金，切記一個沒有太多新項目的企業(yè)不要搞okr很可能你是被一個推脫責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人擺了一道！！！最后就是成員流失團(tuán)隊離散！

2020-09-11 《這就是OKR》

《這就是OKR》第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR我對企業(yè)家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。OKR概念：????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。????????簡單來說，目標(biāo)就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。????關(guān)鍵結(jié)果：????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。如果沒有一個具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果。OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。OKR的四大利器 聚焦——高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。 OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。 協(xié)同——OKR具有透明性，每個人的目標(biāo)都是公開的，每個員工都將個人目標(biāo)與公司計劃緊密地聯(lián)系起來。 自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個人的參與和創(chuàng)新。 追蹤——OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。 定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。 延展——充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。 通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。第2章? ?OKR之父OKR之父：安迪格魯夫健康的OKR的文化本質(zhì)：絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團(tuán)隊。少即是多。自下而上設(shè)定目標(biāo)。共同參與。保持靈活。敢于失敗。OKR是工具，而非武器。耐心、堅定。每個過程都需要反復(fù)試驗。第3章? ?“粉碎行動”—英特爾公司的故事在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊改變了游戲規(guī)則。沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。第4章利器1：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾 最強(qiáng)大、最活躍的OKR往往源自一線員工。清晰溝通。領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時候，團(tuán)隊成員可能才真正開始聽你說話。關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。每個關(guān)鍵結(jié)果對于個人來說都應(yīng)該是一項挑戰(zhàn)。做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。匹配關(guān)鍵結(jié)果。相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。完美與優(yōu)秀。不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實現(xiàn)目標(biāo)。少即是多。成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。第5章 聚焦：Remind的故事一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。但是請不要?dú)怵H，繼續(xù)堅持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。任務(wù)越艱巨，OKR就越重要第7章利器2：團(tuán)隊工作的協(xié)同和聯(lián)系 透明性已成為組織日常運(yùn)營的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標(biāo)進(jìn)行公開批評和糾正。保持協(xié)同。管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。層級關(guān)聯(lián)。適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運(yùn)營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時，這一過程就有可能退化成一個機(jī)械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。激活基層。與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。在我看來，這是正確的選擇。跨職能協(xié)調(diào)。完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。第8章 協(xié)同：減肥寶的故事我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實現(xiàn)協(xié)同的方式。除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。第9章 連接：財捷集團(tuán)的故事我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。第10章利器3：責(zé)任追蹤 OKR系統(tǒng)的三個生命周期啟動采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。OKR導(dǎo)師指定一個人或幾個人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。時時追蹤當(dāng)一個關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過時或不切實際時，就要當(dāng)機(jī)立斷地結(jié)束它。沒有必要頑固地堅持一個過時的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項服務(wù)的。總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個部分客觀評估通過計算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。自我評估數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團(tuán)隊如何改進(jìn)，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標(biāo)。在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。反思我是否完成了所有的目標(biāo)？如果是，是什么促成了我的成功？如果沒有，我遇到了什么障礙？如果我要重新寫一個完整的目標(biāo)，需要做什么改變？我學(xué)到了哪些經(jīng)驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標(biāo)。第12章利器4：挑戰(zhàn)不可能 目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實世界的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機(jī)會。在追求高付出、高風(fēng)險的目標(biāo)時，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實現(xiàn)的堅定信念。第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事當(dāng)你設(shè)定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，即使沒有實現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個可能會失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。第14章 延展：YouTube的故事巨石理論：假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。重要的事項要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒有機(jī)會去做了。在一個高速發(fā)展的公司中，將每個人團(tuán)結(jié)在一起，為一個共同的目標(biāo)奮頭是一個不小的挑戰(zhàn)。人們需要一個標(biāo)尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個正確的標(biāo)尺。第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR持續(xù)性績效管理 CFR 對話（Conversation）：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個關(guān)鍵領(lǐng)域： 目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點應(yīng)當(dāng)是如何將個人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實時進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時待命準(zhǔn)備解決問題。雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機(jī)會，并讓其看到未來在公司的升職空間。輕量級的績效評估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機(jī)制。 反饋（Feedback）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。 現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點。渴望定期將自己的目標(biāo)、計劃與他人分享。反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。 認(rèn)可（Recognition）：根據(jù)個體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個強(qiáng)有力的驅(qū)動因素。方法： 鼓勵同事間認(rèn)可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項目、實現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價值。分享有利于增加認(rèn)同感的故事。提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚(yáng)。對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團(tuán)隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應(yīng)當(dāng)被及時提出并獲得支持。 重塑人力資源管理 我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。 “推進(jìn)”四要素 雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對一談話。 對OKR進(jìn)行季度審查。 本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？ 半年度職業(yè)發(fā)展座談。 員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。 持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。 我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：你正在做什么？你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？你的工作有什么阻礙嗎？你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標(biāo)？你需什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事“簽到”（Check-in）模式推薦簽到模式時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點：管理層的支持明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個人目標(biāo)相匹配針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。真正的成功機(jī)制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺ＴO(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對目標(biāo)抱有堅定執(zhí)行的信念。更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強(qiáng)大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運(yùn)動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。 更高的透明度。更團(tuán)結(jié)的隊伍。更優(yōu)質(zhì)的對話。更開放的文化。更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。 第18章 文化文化是一系列價值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強(qiáng)有力的企業(yè)文化。 OKR文 化是一種強(qiáng)調(diào)責(zé)任的文化。團(tuán)隊的績效表現(xiàn)與以下五個問題息息相關(guān)。 結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團(tuán)隊的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計劃是清晰而明確的么？心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團(tuán)隊中承擔(dān)風(fēng)險么？工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質(zhì)量的工作么？工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？ 高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素 催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時間，團(tuán)隊協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。營養(yǎng)液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵、情感安撫和擁抱機(jī)會。OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營養(yǎng)”。第19章 文化改變：Lumeris的故事“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運(yùn)用中一個獨(dú)一無二的環(huán)節(jié)。每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險中的OKR對于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來。第20章 文化變革：波諾的“ONE運(yùn)動”所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。第21章 未來的目標(biāo)讓人們共同實現(xiàn)看似不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。關(guān)于okr軟件作用和關(guān)于OKR的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。okr軟件作用的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于關(guān)于OKR、okr軟件作用的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。